L'entreprise n'est plus en activité
Retour sur l'aventure entrepreneuriale de "la petite ballerine qui s'enroule", la ballerine discrète et confortable qui a soulagé les pieds de milliers de femmes en fin de soirée, de 2010 à 2014.
Retour sur l'aventure entrepreneuriale de "la petite ballerine qui s'enroule", la ballerine discrète et confortable qui a soulagé les pieds de milliers de femmes en fin de soirée, de 2010 à 2014.
Lancée en 2010, notre marque avait pour mission de soulager les pieds des femmes en fin de soirée, lorsque les chaussures à talons se faisaient trop douloureuses.
En quatre ans, nous avons eu le privilège de servir plus de 20 000 clientes fidèles.
Aujourd'hui nous avons tourné la page, mais resterons toujours reconnaissants et fiers d'avoir vécu un si beau début d'activité. Merci à tous nos clients, distributeurs et partenaires de nous avoir accompagnés.
Premières ventes test dans des salles de réception et en discothèque, lors de soirées étudiantes de l'ESCP Europe, à Paris. Forte traction avec un taux de conversion exceptionnel de 20%, confirmant la pertinence du concept.
Lauréat du Prix Innover et Entreprendre 2010, le prestigieux prix de l'ESCP Europe récompensant les projets entrepreneuriaux les plus innovants.
Shoette sélectionné parmi les lauréats MoovJee 2010
Shoette remporte 5 prix à l'évenement Made in ESCP
Shoette sélectionné à la BFM Academy de BFM Business
...
Nous étions un des premiers et rares projets non-digitaux à convaincre le préstigieux fond de seed capital de Xavier Niel de nous accompagner. Un grand merci à lui et à Jérémie Berrebi pour leur confiance et leur accompagnement.
Shoette débute sa distribution grâce au point de vente Facile&Co, Paris 15e. Merci Nicolas Feldkircher! Ils acceptent de nous distribuer bien que nous n'ayons ni packaging ni code barre, pour nous aider à tester le concept. Ce sera un succès. Ils resteront nos distributeurs jusqu'à la fin.
Très vite nous atteignons plus de 70 points de vente, pour être disponible aux lieux et moments où les femmes peuvent avoir mal aux pieds. On notera notamment les centres Booster Academy, stratégiquement situés près des gares, et dans les boutiques du réseau To Do Today, stratégiquement situés à La Défense et dans de grandes tours de bureaux à travers la France. Merci à Annie-Paul Abhissira, à Évelyne Platnic-Cohen, et à Laure De Fabiani.
Les points de vente aux Etats-Unis, nous avons été les démarcher à pieds, en porte-à-porte, sans rendez-vous, pendant un voyage personnel. Résultat: deux boutiques de vêtements multimarques à Washington et un cordonnier à Manhattan New York. Pour l'Allemagne, la Hongrie et ---, l'implantation s'est faite via des importateurs distributeurs professionnels.
Preuve que nous avions bien identifié un besoin latent, le marché des ballerines de rechange, quasi inexistant en France en début 2010, de développe. Le communication massive d'un concurrent évangélise le marché et nous est profitable, notre positionnement 6 fois moins cher séduit. Nous développons une activité pour les mariages et receptions, et couvrons de gros évenements comme les 300 ans du cognace Martell à Versailles (Pernod Ricard). Fun fact, Shoette se fait même copier en ligne! Nous retrouvons des copies avec notre logo en vente sur alibaba, pour des commandes en gros volume (mariage et évenements).
Recherches de partenaires fabricants, d'industriels français capables de produire la semelle de nos rêves. Dans cet esprit, nous avons adoré le partenariat avec Laval Mayenne Technopole - à compléter. Malheuresement, le produit rêvé n'a jamais vu le jour.
Shoette développe sa gamme de ballerines. En plus de l’originale Shoette mini (15 euros, simili cuir) 2 nouveaux modèles arrivent (coton à 25 et néoprène à 50 euros) un peu plus épais.
Résultat d'exploitation positif! C'était encouragent, et c'est une victoire en soi - malgré un volume trop faible pour absorber les frais fixes, et surtout pour recruter plus de bras, nécessaires au développement normal de l'entreprise.
Le rapide développement de l'activité en ligne induit une modification totale de la stratégie de l'entreprise: différents choix sont faits quant au prestataire pour la gestion des stocks, à l'importance du développement du réseau de distribution physique, à celle du packaging, des plv, etc. Ce moment, retrospectivement pas positif pour la suite de la Shoette aventure, a été la naissance de mon goût pour l'ecommerce, et le début de ma future carrière en tant que Chef de produit digital (CPO).
2014. La boite fonctionne, pas assez mal pour arrêter, pas assez bien pour continuer. Nous avons atteint les milestones que nous nous étions fixés, mais avec deux ans de retard. Le marché envoie des signaux positifs. Nous sommes physiquement à bout de souffle. Nous savons enfin que la suite de la R&D sur la ballerine rêvée nécessite plusieurs centaines de milliers d'euros (notamment pour les moules des semelles en caoutchouc innovantes, enroulables et solides, taille unique ou presque). Il faut impérativement recruter, et il faut trouver les bonnes personnes à recruter - ce que nous ne parvenons pas à faire depuis de longs mois. Le status quo n'a pas de sens, il faut à nouveau lever des fonds (minimum 700K€) ou fermer. Un ami entrepreneur me dit "Est-ce que diriger Shoette est ce que tu peux faire de mieux?" le réponse est non. Fatiguée, nous cessons le développement de l'activité.
Un verre avec un ami le jour de la décision d'arrêter, une opportunité qui passe, et deux jours après je commence à travailler ailleurs. Un peu par manque de temps, beaucoup par envie, je décide d'honnorer les commandes seule pendant un moment, le temps que la longue traine s'épuise. S'en suit 5 ans de ventes en ligne quotidiennes puis hebdomadaires, sans aucune équipe ni activité de développement de l'entreprise. En 2019, enceinte de mon premier enfant, je décide de fermer proprement. Le logisticien amene les vingtaines de cartons restants chez moi, je gère une vente en ligne exceptionnelle à 2€/pièce suivi d'une liquidation des derniers cartons au marché auprès de revendeurs de chaussures, et voilà le stock finit.
Une longue étude de marché avait confirmé une demande latente et un timing favorable en France. Nous avons connu un début d’activité facile, avec une demande et des ventes croissantes sans effort commercial particulier.
Nous avons commencé avec un produit unique et un fort taux de croissance des ventes. Nous avons rajouté une deuxième produit légèrement plus haut de gamme, et le taux de croissance des vente a baissé. Un membre du board nous a conseillé d'ajouter un troisième produit nettement plus haut de gamme, pour rendre l'offre plus lisible (entrée / cœur / premium). Comme il l'avait prédit, cela a aidé le visiteur à choisir. Les ventes entrée/coeur ont explosé, et nous avons profité d'un revenu incrémental de l'offre premium en bonus. Merci Marc!
Le taux de conversion moyen était de 20 %, aussi bien en ligne que lors des ventes physiques organisées en discothèques et événements nocturnes. L’intérêt du public et la pertinence de notre positionnement ont rapidement été validés.
Ne pas hésiter à changer le prix de vente de vos produits pendant les ventes tests. Votre but n'est pas juste de vendre, il est de comprendre votre marché et le prix de réserve de vos clients. Nous vendions les mêmes ballerines entre 5€ et 30€ le même soir, au même stand, à des horaires différents.
Des distributeurs européens nous ont sollicités après une parution presse, et ont distribué nos ballerines en Allemagne en Hongrie. Nous avons démarché en direct et signé trois points de vente premium à Washington et à New York. Sans participation à des salons professionnels, ni investissement dans le développement international, nous avons rapidement été distribuées dans quatre pays.
Près de la moitié des clientes ont commandé à nouveau des ballerines après leur premier achat.
Les 30% de nos commandes qui étaient passées par des hommes (pour des cadeaux) n'étaient pas suivies de réachat.
SAV, prix remportés, parutions presse, networking pro, nous avons saisi toutes les occasions de communication qui se sont présentées à nous – sans jamais investir un euro en communication. Cela a suffit à générer un bouche à oreille suffisant pour lancer l'entreprise. Je ne recommande pas de faire pareil, je suis juste reconnaissante d’avoir vécu un tel essor commercial "gratuit" pendant les 3 premières années. 50% du trafic était direct, ou venait de moteurs de recherche où la requête de l’utilisateur contenait Shoette.
Pendant plus de 5 ans, nous sommes restés en première place sur nos mots‑clés sur Google (petite ballerine qui s’enroule, ballerine de rechange, ballerine pliable, mal aux pieds fin de soirée ballerines, etc.). Grâce à une forte étude SEO en interne et une application rigoureuse des recommandations Google, nous n’avons jamais eu besoin d’allouer de budget au référencement. 40% de notre trafic était organique, provenant de mots‑clés ne contenant pas le nom de notre marque.
Les dépenses et les recettes d’exploitation étaient conformes aux prévisions financières pré‑levée de fonds. Nous avons atteint le seuil de rentabilité au volume d'activité prévu dans le business plan. Beaucoup de choses ne se sont pas passées comme prévu, mais nous sommes fiers d'avoir correctement anticipé les comptes et de ne jamais avoir eu de problème de trésorerie.
Nous avons testé la demande pendant plusieurs mois ; les ventes pilotes se sont toutes révélées très concluantes. Dès l’obtention d’un accord ferme pour la levée de fonds, nous nous sommes empressés de trouver un avocat et de déposer les statuts de l’entreprise.
Le choix de la forme juridique, le dépot des statuts, la création d'un compte bancaire - voir la constitution de l'équipe de fondateurs - ne sont, je pense, pas des prérequis necessaires avant de tester son idée et son marché. Ces étapes devraient être la conséquences du succès de vos ventes tests.
Tout ce qui n'a pas fonctionné était interne, lié à un manque de ressources humaines et à un manque d’expérience
L’absence de savoir‑faire spécifique a conduit à plusieurs erreurs de production et de logistique, et in finé a une forte perte de temps. Nous avons cherché un profil issu du métier de la chaussure dès le tout début, mais nous n'avons pas trouvé – ou pas su attirer – la bonne personne.
Déleguez l'identification et l'acquisition de profils clefs à des chasseurs de tête. Remplacez l'investissement en temps (parfois démesuré) en dépenses financière à chaque fois que vous le pouvez.
Chaque tâche paraissait simple, et nous pensions pouvoir acquérir toutes les compétences nécessaires pour tout exécuter à deux. En réalité, les ressources les plus rares sont le temps et l’énergie nécessaires pour tout mener de front.
Recruter trop tôt fait perdre un peu d'argent. Recruter trop tard freine le développement de l'entreprise, ajoute une pression et une charge de travail inutile sur l'équipe présente et peut conduire à la faillite de l'entreprise. Aujourd'hui, le choix me parait clair.
Nous avions enfin compris le besoin impérieux de recruter un Directeur de Production et un DA. Nous avons eu l'opportunité de lever à nouveau des fonds (pour financier une équipe), mais nous n'avons pas pu présenter à temps les candidats. Pas d'équipe, pas de levée, pas de développement.
Cherche en permanence des talents à recruter. Scroll LinkedIn comme on scroll Instagram, contacte toutes les personnes qui t'attirent, pour avoir des visages à mettre face à des compétences le jour où tu devras recruter. Merci Carole pour le conseil!
Nous avons investit 10Ke et du temps dans un site web Prestashop qui n'a jamais vu le jour.
Lorsque vous achetez une prestation, inclure dans le contrat de vente le détail des livrables attendus, et les recours en cas de produit non-conforme. Garantir son application par un conseil juridique. Être prêt à intenter une action en justice si besoin - donc provisionner la dépense.
Rétrospectivement, j'aurais dû engager rapidement des profils juniors pour me libérer du temps. Ils auraient maintenu l'entreprise à flot pendant que j'aurais pris le temps de bâtir l'équipe senior. De toutes façons, même dans le cas théorique où les fondateurs auraient toutes les compétences nécessaires au projet, deux personnes seules ne suffiraient absolument pas pour développer une entreprise – surtout lorsqu'il y a un stock à manutentionner. Il faut accepter de déléguer à moins rapide que soi - aux stagiaires, aux employés, aux partenaires, aux prestataires, etc.
Une bonne équipe est une équipe qui te fait gagner du temps.
Nous pensions que l'aspect pratique du produit en faisait sa force, mais cela n'a pas suffit à bâtir une marque forte. Nous avons négligé le packaging, les plv, tout ce qui émanait de l'identité visuelle, toute communication et publicité. Il semblait prématuré d’investir sur l'image alors que la demande dépassait nos capacités.
Un petit travail initial sur l'image de marque est obligatoire, quel que soit l'activité. Si, comme moi, vous ne savez pas le faire seul, employez des professionnels.
Le produit initial imaginé n’a jamais vu le jour. Les compétences nécessaires en design/branding/chaussure n’ont pas été réunies, et nous avons passé un temps incommensurable à networker pour chercher un Directeur Produit. Nous avons limité le développement de l'entreprise en attendant "le bon produit".
Time cap. Après un petit temps délimité à l'avance, si le produit rêvé n'est pas faisable, choisir de ne pas lancer la société, ou lancer en adaptant la stratégie à court-moyen terme au produit existant, et faire vite le deuil du produit fantasmé.
J’ai laissé passer des opportunités (grands distributeurs, presse, radio, stand offert à des salons professionnels) en attendant de pouvoir proposer la deuxième génération de nos produits. Ce produit n'a jamais pu être conçu, et ces opportunités ne se sont pas présentées à nouveau.
Ne laisse pas passer les opportunités qui se présentent. Elles sont le résultat de ton travail, du bouche à oreille, de l'émulation du début, et d'un peu de chance. Débrouille toi pour produire un produit dont tu sois fier, et si ce n'est pas encore le cas, débrouille-toi pour être fier de l'histoire que tu as à raconter autour de tes produits temporaires.
À l’époque les logisticiens refusaient de travailler avec des startups de chaussures - volume de commandes imprévisible (faible avec des pics), de nombreuses tailles à gérer, retours fréquents, etc. Nos KPI étaient prometteurs en tendance, mais encore limités en volume. Les premières années, nous avons du gérer manuellement le stock et les commandes.
Je ne sais toujours pas ce que j'aurais du faire pour parvenir à externaliser la logistique. À un moment, j'ai même pensé à ouvrir une société de logistique pour startup! Ou faire comme Borderline, le gérer en interne mais avec plus de bras dans l'équipe.
Quelques mois après le lancement, nous avions trop de commande, pas de logisticien, et pas d'employés. Nous étions seuls face au stock et aux colis à préparer. Je n'arrivais plus à gérer les commandes et à développer l'activité en même temps. J'ai mis les ventes en pause. J'ai cassé l'émulation, les ventes ne sont jamais reparties au même rythme.
Un conseil: ne le faites pas.
Deuxième conseil: ne vous mettez pas dans la situation de devoir le faire - donc ne lancez pas l'activité tant que vous n'avez pas un tout petit produit "bien fini", ou, si vous souhaitez lancer vite, ayez les ressources pour suivre le train.
Le soir, prends le temps de prendre du recul.
La nuit, dors.
Si tu es exceptionnellement fatigué un jour, fais une sieste.
Nous ne sommes pas tous égaux devant notre besoin de sommeil; si tu as besoin de dormir et penses que tu n'as pas le temps, c'est que tu priorises mal, et que tu t'organises mal.
Si tu es anormalement fatigué, poses toi des questions.
Et si, l'apparence compte. Cela me parait évident aujourd'hui, ça ne l'était pas quand j'avais une entreprise à développer. Soigner son apparence nécessite d'investir un peu de temps et d'argent. Pas besoin d'un cas de conscience sur l'arbitrage des priorités et l'allocation des ressources personnelles: dans la mesure du raisonnable, cela s'appelle des frais de représentation, et oui on peut aller se faire faire une manucure en semaine en journée. "It's best to look like the care of your trousers wasn't more than you could manage".
Il est acté que bien manger est la base d'une vie saine. La question ne se pose pas en générale, elle se pose quand il faut choisir quoi faire des prochaines 40 minutes: faire des pâtes et répondre à ses email, ou prendre de le temps de nettoyer, couper et cuire des légumes et un poisson. La question se pose lorsqu'on on est concentré, en plein travail, qu'on a un coup de barre et envie de sucré. Nous ne sommes pas tous égaux face aux conséquences d'une alimentation déséquilibrée sur notre énergie, et nous n'avons pas tous les mêmes moyens financiers à allouer à l'alimentation. Mon seul conseil est: connais tes besoins, tes limites, et organises ton planning autour d'eux, de façon « scalable ». Ce n’est pas malin à moyen terme de tirer sur la corde.
Si si, tu as le temps.
Si tu es une femme de 30 ans ou plus, que tu n'as pas de vie personnelle, pas d'enfant et que tu en veux un jour, congèles tes ovocytes. Nous ne sommes pas tous égaux, et tu ne peux pas savoir à l'avance quand ta fertilité déclinera.
Le cortex préfrontal joue un rôle central dans les fonctions exécutives, c'est-à-dire les capacités qui permettent de planifier, anticiper, prendre des décisions, contrôler ses émotions et adapter son comportement à une situation donnée. Son bon fonctionnement dépend de facteurs biologiques - dont le repos et une bonne alimentation - de facture psychologiques et environnementaux - dont le sport. Mens sana in corpore sano. Le corps est un outil, nous n'avons pas d'autre choix que d'en prendre soin afin de continuer à fonctionner à pleine puissance.
Un grand merci à tous ceux qui ont contribué à transformer une discussion de fin de soirée en une aventure entrepreneuriale. À nos Associés, Investisseurs, Conseillers, Distributeurs, Partenaires, à notre équipe enthousiaste et extraordinairement impliquée, à nos clientes et clients: votre soutien a été notre plus grande réussite. Merci.
